이금기(李锦记)는 굴소스로만 한 우물을 파서 세계적인 식품업체가 됐다. 단일 품목으로 사세를 지속적으로 확장한다는 것은 사실 매우 어려운 일이다. 역사에서 볼 때 다각화에 소극적인 기업은 경쟁에서 밀려났다. 또 반대로 연관이 없는 것으로 무리하게 다각화를 추진하다가 망해버린 회사들도 많다. 이런 점을 비추어볼 때 이금기 굴소스는 매우 이례적인 기업이다. 이러한 놀라운 성장의 비결에는 가족기업의 장점이 자리를 잡고 있다.
 

창업자 이금상(李锦裳)은 본인의 이름과 시작을 의미하는 기(记)를 합쳐서 이금기라는 사명으로 1888년 중국 광동성에서 창업했다. 그 이후 본사를 홍콩으로 이전했으며 현재는 종업원 7000여 명과 홍콩시장 점유율 90%에 이른다. 화교들이 진출해 있는 전 세계 대부분의 지역에 진출해 있으며 하루에 굴소스만 약 100만 병을 팔고 있다. 이 정도 매출이면 우리나라 최대 식품업체인 농심이나 CJ보다 큰 규모이다. 이런 큰 회사이지만 아직 상장을 하지 않았으며 가족이 기업을 완전히 지배하고 있다. 창업주의 혈육으로 구성된 가족위원회에서 모든 의사를 결정한다. 여기까지는 여타의 다른 가족기업과 비슷하다.
 

하지만 이금기는 여타의 가족기업과는 차별되는 몇 가지의 특징을 갖고 있다. 첫 번째는 가족구성원이 돌아가면서 기업을 운영한다. 현재 차남인 데이비드리가 소스 부분을, 막내 새미리가 건강식품회사인 난팡이금기를, 장남 에디리가 자산관리를, 삼남 찰리리가 자선단체를, 딸 엘리자베스리가 가족위원회를 맡고 있다. 2년마다 자리를 순환하고 있다.
 

둘째, 가족헌법이 있다. 이러한 형제 경영은 한국의 두산그룹 사례에서 보는 것처럼 가족들 사이의 경영권 분쟁에 휘말리기가 쉽다. 하지만 이금기 일가는 독특한 가족헌법을 가지고 공정하게 일을 나누어 하고 있다. 이는 기업 의사결정의 가장 중요한 기준이 된다.
 

예를 들어 결혼을 일찍 할 것, 이혼을 하지 말 것, 첩을 두지 말 것, 등 가족구성원의 내밀한 도덕까지도 미리 규정해놓고 사적인 다툼을 막고 있다.
 

셋째, 가족기업이지만 매우 성과 지향적이다. 채용 및 고과 반영은 일반직원과 가족구성원 사이에 차별을 두지 않는다. 그리고 이금기 경영에 참여하기 전에 모든 가족은 다른 기업이나 기관에서 최소한 3년 정도는 일해야 하고 성과를 보여줘야 가족경영에 참여할 수 있다.
 

넷째, 가족 사이의 인화를 중시하여 1년에 한번은 반드시 모든 가족이 참여하는 해외여행을 한다. 또 평소에도 가족이 모두 모이는 식사 자리를 자주 마련하여 우애를 돈독히 한다. 가족기업의 경영은 부패하기 마련이다. 가족기업 경영은 항상 가족 사이의 다툼에 약하다는 인식을 바꾼 기업이 바로 이금기이다. 한국 재벌기업들의 지배구조는 IMF 경제위기와 각고의 구조조정을 통하여 선진적으로 개선되었다. 하지만 여전히 많은 기업들이 형제 사이의 경영권 싸움과 주먹구구식 경영, 그리고 대리인비용(代理人费用: 대리인 문제를 적절하게 해결하는 데 소요되는 비용) 등의 비효율의 질곡을 벗어나지 못하고 있다. 이금기의 독특한 가족 인화 경영에서 많은 시사점을 새겨둘 필요가 있을 것이다. ▦
 

♣ 최성진 | 한양대학교 경영대학 조교수